伴随国际化的进程、产业链条的整合、商业生态的进化、并购重组等商业行为更多发生，各类组织对于文化融合的诉求愈发现实和强烈，本文对“组织文化融合路径”展开深入探析：

· 从起点的“融合对象分析”

· 到过程的“融合路径设计”

· 到终点的“融合结果预设”

文化融合路径离不开系统的设计谋划，但文化融合推进是实践实施出来的，而实施过程是复杂的、多变的、往复的、动态的，需要付诸更多的智慧与技巧，才能通向一条文化成功融合之路。

作者：张巍--k8凯发管理咨询副总裁

来源：k8凯发企业文化与管理（ID: topduty）

欲正确理解与推进组织的文化融合，要知晓两个背景前提、具备一个基本认知，在此基础上，再进行文化融合路径的综合设计。

1、文化融合的背景前提

1. 文化差异性是客观必然存在的

生物的多样性确保了物种的进化和生命的延续，文化的多样性促进了文明的繁荣和世界的进步，文化的差异性是客观且必然存在的，这是进行文化融合的最大前提。

由此，要具备两个背景心态：

1. 不要奢望去消灭文化的差异性，我们要做的只是在某种特定的环境中（比如某一时期的某个组织或团队），去营造一种尽可能的文化共同性。

2. 要认识到并且尽量去理解客观存在的文化差异性。面对差异性，不仅不能绕道而行，要承认其客观存在，而且还要去理解这种差异性，正如我们说情商高的突出表现就是知道并理解别人和自己的不一样，面对文化差异性亦是如此。

2. 国有企业的文化融合是必答题

无论是跨国企业还是民营企业，要想使兼并重组等商业行为达到预期的目的，就必须重视文化的融合。这也是我们强调在各类尽职调查中，前置“文化审计”的原因。文化审计有时候不能决定一场商业行为的实际发生，但可以尽可能保证其发生过程的顺利和免受不必要的波折与阻碍。

与跨国企业、民营企业相比，国有企业的商业行为并不是百分百的“自主自愿”、“拉郎配”似的合并，使得“先结婚后恋爱”成为现实，不管你愿不愿意，必须把日子过起来，而且必须得把日子过好了。从这个角度说，文化融合对于国有企业来讲，是一道必须要做且要做好的“必答题”。

2、文化融合的基本认知

很多企业在面对文化融合的必答题时，思考过于简单和生硬，往往认为就是把两个或多个企业的文化手册，换换名称、调调内容、改改表述、攒攒文字就行了。这种过于简单、生硬甚至是低廉的文化融合认知，非但不会促进各方的文化融合，反而可能会加剧各方的文化冲突，造成不可调和的矛盾，走到不可逆转的境地。

文化融合要形成和加深一个基本认知：文化融合绝不仅是手册文字上的表象“融合”，更应该是思维方式、行为模式以其及背后假设体系的深层次“融合”。

正所谓：形合貌合是表象，神合心合是根本。背离了“神合心合”的“形合貌合”就是形式主义，是表面光鲜的自我安慰与欺骗，是刻意营造出来的组织假象，只会造成更大范围和更深程度的“面和心不和”，无法根本改变“貌合神离”的组织状况；只有“神合心合”基础上的“形合貌合”才是真正的表里如一，名副其实，形神兼备。

3、文化融合路径的设计思路

知晓了背景前提，明晰了基本认知，接下来就是如何实施和推进文化融合，这就是文化融合路径设计面对的问题。

按照“起点 – 过程 – 终点“的顺序思维，我们勾画出“融合对象分析 – 融合路径设计 – 融合结果预设”的文化融合实施思路，同时也相应谋划出“融合对象分析– 融合结果预设 – 融合路径设计”的文化融合设计路径。

图1 - 文化融合设计与实施路径示意图

1. 融合对象分析（起点）

文化融合对象分析是对文化融合的目标对象进行全面的文化分析和深刻的文化剖析，一般从文化融合对象的数量分析、范围（类型）分析、性质分析、强烈度分析等方面展开。

1）数量分析：

一般情况下，文化融合较多面对的是“二合一”，当然，也会有“多合一”的情况。“少合一”必定要比“多合一”的融合难度小，但需要指出的是，即便是“多合一”，也是由诸多的“二合一”所组成，或者是由起主要矛盾的那组“二合一”作为主导来支配其他的融合行为，所以，“二合一”是大概率遇到且是最主导性质的文化融合形态（以下内容均按照“二合一”形态为例进行展开）。

2）范围（类型）分析：

根据组织的边界，组织的文化是有相应的跨度的。跨度衡量的是范围，而不同的范围与跨度，决定了不同的文化融合的类型。比如说：

· 跨国公司面临的是洲际和民族文化为缘由的跨文化管理命题；

· 集团化企业面临的是多地域、多人群、多产业、多商业形态的文化协同命题；

· 一般企业面临的是不同属性、不同部门的相异文化的沟通命题。

范围不同，跨度不同，文化融合的命题类型也不同，一般来讲，组织的范围越大，文化的跨度越大，文化融合的难度也就越大。

3）性质分析：

不同的商业行为的初衷决定了融合对象文化差异的性质。

一般来看，规模化扩张的路线，往往是同质化的组织文化进行融合，行业趋同决定了文化差异性不大，文化融合难度也不大；

产品线或业务线的收购和产业链的上下游延伸，因为涉及到了不同的产业链环节和业务业态，融合对象的文化差异性会存在但在可以调和与兼容的限度之内；

而由资本游戏主导的多元化拓展，往往涉及到了不同的商业领域，夹杂了不同的商业逻辑，文化差异就更大一些，融合难度也就更大。

4）强烈度分析

融合对象的强烈度分析与性质分析紧密联系在一起，但即便是同样性质的融合情境，也因为融合对象身为不同的组织而有不同的文化个性，导致文化融合的强烈度有所不同。文化融合的强烈度与融合对象的文化强度休戚相关，一般会有三种情况发生：

1. 强文化遇到强文化，原文化习性强且相互冲突大，文化融合难度加大；

2. 弱文化遇到弱文化，原文化习性弱且文化意识单薄化，文化融合反应不大；

3. 强文化遇到弱文化，往往产生了强文化对弱文化的同化，文化冲突存在但可引导、可控制。

2. 融合结果预设（终点）

“想要得到什么”决定了“如何得到”，对融合结果的充分了解和预设，往往决定了采取怎样的融合路径设计。一般来看，文化融合会呈现出对立冲突式、单方主导式、友好共存式（共生进化式）三种结果。

图2 - 文化融合结果预设的几种形态

1）对立冲突式

融合双方，谁也不买谁的账，相互看不上眼，A认为自己才对，B认为自己才行，有的时候表面上和和气气，但一涉及到关键动作行为，矛盾和冲突就一触即发，不可调和，如此长期以往，组织的协同性缺失，思想的共识性淡化，组织被割裂成各个分散的局部，组织的离散性加剧，最终导致走向不欢而散的结局。

2）单方主导式

一方是强文化，一方是弱文化，经过自然的融合过程，强文化顺其自然的完成了对弱文化的同化，弱文化成为了强文化的一个附属存在，日渐消失掉自身文化的边界棱角，成为强文化的一个部分，继而日渐忘记了自己的历史和来源，而强文化通过对弱文化的同化和支配，文化更加自信，强度更加强烈，更加加强了自身强文化的身份认同。

3） 友好共存式（共生进化式）

双方既有对自身文化的认同，同时又有着一定的文化智商，可以彼此由衷尊重并与相异文化尽可能的友好相处，在过程中展现出相互接近和力求融合的态度，经过一定的过程和设计化的引导，双方友好相处，你中有我，我中有你，有时是我，有时是你。在友好共存的基础上，双方成为一方，作为一个有机的整体，完成了共生的进化，实现了文化融合基础上的文化新生。

通常情况下，“对立冲突式”的文化融合结果是我们要极力要避免的，“单方主导式”的融合结果是由双方的文化强度而自然决定的（不认为引导和设计的情况下），而“友好共存式”和“共生进化式”的融合结果是大多数组织都追求的理想文化融合效果，但想要达到理想的效果，需要进行科学的设计和有步骤的推进实施，因为从“起点”到“终点”的“过程”，往往是长期、动态、往复的复杂过程。

3. 融合路径设计（过程）

文化从无到有，经历了演进的历程；文化的定位和提炼，往往会采用理性和感性相结合的方式；而文化融合路径的设计，也是遵循着理性和感性相互支持促进的逻辑。所以，我们把融合路径设计按照理性和感性分为两条基本路径，分别是理性探究路径和感性探知路径。

1）文化融合的理性探究路径

依然以“二合一”的文化融合形态为例，在现实之中，很多管理者都会发现，在双方的文化融合中，面对行为和举止的迥异，明确了融合后的新行为要求，但说教式的调整总是收效甚微，而面对文化手册的新倡导，双方依旧是忠于原来的那套，依旧是老样子，得不到新的认知改变。

究其原因，是因为文化是有层次的（埃德加 · 沙因 - Edgar H . Schein – 文化层次理论），由最表象的人工制品层(Artefacts)、中间的信仰与价值层（Espoused Values)和最底层的基本隐性假设层(Basic Assumptions and Values)共同构成。只关注上层的表象而忽略底层的逻辑，文化融合自然难以推行且效果不佳。

如果只关注最上层的行为与表象，想将两种迥异的文化强硬的整合成一种新的行为和表象，简直是痴心妄想，即便成功也是表象上的成功，不可持久持续；向下走一个层次，关注如何在文化手册上来表达认知的价值，可以给行为的转变有个指引，但依然无法表达出新文化的新价值，而且容易使大家云里雾里，不知其所以然；而想要真正融合，必须再向下走一个层次，在最底层的假设层上做文章，因为，在组织文化领域，假设基础才决定上层表达和行为。

由此可见，文化的融合不应仅仅是行为与表象的融合，也不应是价值表达上的融合，而应该是深层次基本假设上的调适与融合，是一个“先往下归因 – 调整与融合假设 – 再向上表达和具象”的过程路径（路径示意可参照图3）。

图3 - 文化融合的理性探究路径示意图

2）文化融合的感性探知路径

文化融合的理性探究路径已经清晰，但仅依靠理性路径只能确保融合的方向无误、深度足够，想要良性推进和加速实施一场文化融合，还需要感性探知路径的匹配。感性探知路径可以归纳成尊重、信任、欣赏、共生、固化五个步骤。

图4 - 文化融合的感性探知路径示意图

尊重：尊重是一切的前提，无论怎么解决，都得心平气和地坐下来，既然走到一起，势必有存在的价值，要尊重对方的存在，尊重对方和自己不一样，才能看到自己的缺失，进而看到对方的拥有。

信任：尊重会生产信任，有了信任感，就有可能彼此打开心扉，融化藩篱与隔阂，主动地走近彼此，形成一条战线上的战友，成为共同进退的伙伴，尽管差异有别，但不妨碍在一个战壕中战斗，而且把自己的后背放心地交给对方。

欣赏：欣赏是种肯定，要肯定对方一路走来的价值，要承认对方的强项和优势，继而要欣赏对方创造价值和立身存在的方式，坦诚地接受这种方式，才有可能找到共同的方式，从而使彼此都过得更好。

共生：尊重、信任、欣赏之后，终于算作是可以没有隔阂、猜疑甚至是敌对的在一起了，由此就需要抛弃自我，作别过去，共同找到一种通向未来的生存方式，也就是新的文化，由此，文化融合的成果初显。

固化：任何一种文化都要经得起实践的检验，要有用有效才是好文化，融合的新文化要在实际实践中不断调适，继而发出“这就是我们共同的做事成功的方式”的声音，由此宣告融合后新文化的固化和冻结。

需要指出的是，文化融合路径不仅仅是理性探究路径和感性探知路径的合并，文化融合路径是包括理性感性两条基本路径在内的综合动态设计过程，比如还包括：紧迫感的营造、氛围的宣言、仪式化的信号等定制化的环节，而这些环节，都将为文化融合的进程提速提质。

例如，为了增加文化融合的紧迫感，以空杯心态开启新的篇章，在合并重组大会暨新公司成立大会上，两家公司将各自的文化手册同时扔进了火炉之中付之一炬，以此态度作别过往，迎来文化新生，踏上全新事业之旅，极大地释放了“从零开始向未来、文化融合再出发”的强烈信号。

例如，在为一家水务环保集团公司的咨询过程中，为了拉近集团与各成员单位的关系，改善由于“买买买”的行为而带来的“冷漠距离感”，我们设计了“汇水仪式”，将全集团300多个污水处理厂的水仪式化的采集、汇聚并融合到一起，化作为“文化图腾”，获得了集团上下的共鸣，加速了各单位的融合进程。

图5 – 某集团化企业文化融合“汇水仪式”

这些咨询过程中定制的设计环节，都是依从理性与感性路径，从企业现状出发，而建设的文化融合加油站。

从起点的“融合对象分析”，到过程的“融合路径设计”，到终点的“融合结果预设”，由此，文化融合的系统路径思路全貌展现在大家面前。

图6 – 文化融合路径思路整体示意图

以上便是对组织文化融合的路径探析，需要格外引起注意的是：文化融合路径离不开系统的设计谋划，但文化融合推进是实践实施出来的，而实施过程是复杂的、多变的、往复的、动态的，需要付诸更多的智慧与技巧，才能通向一条文化成功融合之路。