我们身在一个组织里或者对一个组织进行深入的了解后，经常会发现这样的现象，就是它以往的成功往往都是靠一部分人的努力而换来的，换句我们更常听到的话来讲，员工的一种惯性的思维就是：
火车跑得快，全靠车头带，认为有领导努力或者管市场、搞创新业务的那一部分人带着我们、领着我们就行了，我们跟着就行了，企业并不需要我们自发性的去做出过多的努力。
我们不能说这样的组织不健康，也不能说这样的组织不能长久。但是我认为，群体性的努力不论会不会与企业的业绩直接相关，但是它一定是作为优秀企业的核心竞争力之一，作为一种内生动力，使企业无论何时，团队有怎样的变化，都能朝着积极的、充满正能量的方向发展。
微软和腾讯就是一个不错的例子。
同样作为在业内有好名声、在消费者心中有好口碑、在国内乃至世界拥有一定地位的公司，它们的核心竞争力之一就是：员工的群体性努力，群体性指的是几乎所有的员工，从CEO，总裁到基层。
在微软，我觉得几乎每个人都或主动或被驱动的常年维持大负荷的工作，印象最深的就是对方不论什么时候发电邮，他们都会马上回，似乎没有时差一般。一次半夜一点左右，一个邮件需要三个职能的同事回信写工作细节，10分钟之内，我看到我和我们几个同事的邮件全部发出来了。
在腾讯，晚上门口长长的的士趴活的队伍早就是一道风景线了，我几乎经常性的在晚上1点钟左右还不停的收到同事的运营报告，数据分析。我认识的经理也差不多都是这样。”
以上是一个在微软和腾讯都工作过的一位员工的感受，而在这两家公司，几乎每位员工都有这样的感受。因为这其实反映的是一家公司管理庞大知识型工作者群体的能力。
一家全员都非常努力的公司，犯巨大错误的机会可能会比较少，因为如果公司走偏了、进行了比较愚蠢的决策，员工会考虑一个问题，我这么拼命是值得的吗？因此，格外努力的员工群体会帮助整个公司在出现问题的时候立即察觉，无论是从优秀员工离职率还是别的方面。
但就像开头讲的那样，一个组织的群体性努力并不容易，老板都希望自己的员工能够像动车组列车一样，所有车厢都是动力源，这样我们的企业才能越跑越快，持续领先。但有的管理者可能会说，自发的群体性努力，重在自发二字，要是员工自身素质或者觉悟不够，在企业面临挑战或问题时，不愿意通过改变自身或者设定新的目标并为之努力，那么群体性努力也很难达到，这其实说明员工对于组织的承诺，是群体性努力的一个重要基础。
更重要的是，作为一个管理者，要懂得激发员工的群体性努力，在此过程中让员工有以下的3个感觉尤为重要：
1
“我们的愿景和目标都很清晰！我们正在朝着同一个方向共同努力！我认为我的事业很有意义！”。
意义感很重要，有意义感员工才会有责任感和使命感，员工才会在面临任何挑战和困难时都能够群策群力、攻坚克难。也就是说，使命和愿景的驱动力在一个企业尤为关键。
当一个企业的多数员工都在抱怨企业没战略、工作没目标的时候，那么这个企业的群体努力的动力将日趋减退，整体的战斗力和活力更是无法支撑企业去面临外部竞争、获得永续发展。员工无论多么努力，要是每个人的努力方向不一致甚至相悖，那么一个组织将无法形成合力，那么员工的努力的加总很可能为0。
这时领导者发挥愿景使命分享者、传播者作用的重要性非常明显，我们要适时的、不间断的去跟员工宣贯我们企业的愿景、近期的目标、远期的目标等等，甚至可以将赋予我们的员工以意义感，使多数员工都能因愿景的感召而共同奋斗、群体努力。
2
“我们已经获得了一个个胜利和成功，未来，只要我们共同奋斗，也必将获得成功！”
这就是不断积累小成功的重要意义，这也被作为正向领导力打造的关键一环。作为管理者，我们应该擅长在前进方向的道路上不断设定不同的里程碑，设置合理的庆祝点。只有通过一个个小成功的获得，员工才能够感受到组织是在不断前进的，才有能够最终实现远大目标的希望，从而更加努力、积极地工作。
3
“我是被关注的！”
一名管理者可能要同时管理多名员工，虽然个人的精力有限，但是让每位员工都能感受到自己是被关注的，这远远要比很多物质性的奖励重要得多。
很多企业的奋斗型员工在说到自己为何如此努力工作时都会说：
➤“从入职到现在我的老板都对我十分关注，有时候我很纳闷，明明他手下有这么多名员工，他却对我如此了解，并且我能感受到他对我的期望，所以我也不能让他失望”
➤“有的时候老板连我的生活上面的事情都很关心，也帮助我们解决了很多生活上的困难和问题，我们没有理由不为了这样的老板努力工作”。
一个建筑心理学的著名实验就是，为了测定照明有利于员工提升工作效率，分别进行了不断增加亮度和不断减弱亮度的实验。结果发现，两组的结果不相上下，但都比照明亮度不不变的时候工作效率高很多。经过对员工的回访得知，无论任何一组实验，员工都感受到自己被关注了，这种关注无论是积极的还是消极的，都有助于提升群体性努力的程度。
同时，将两点做法贯穿于管理者的日常工作中也非常重要：
1、积极沟通
这是正向领导的另一个重要环节。积极沟通与消极沟通是相对的，它其实更多的是一门语言的艺术。
举个消极沟通的例子，很多人会看到很多店里，有“顾客禁止入内”的说法，这就是消极沟通。反过来， KFC之类的餐厅，往往的说法类似于'员工专用'。还比如说“反盗版 vs 正版化”，看出差异了吗？
那么回到工作中，如果管理者认为一个员工在执行某项具体工作中的基础不是很扎实，你要说'先打好基础，然后...'，并给出具体的建议，这就是强调正面方向，强调可能性，而不是“你现在能力不足基础不够所以别做”，如果一个管理者在沟通中开始逐渐注重这些语言的转换，他就会发现很多时候消极沟通都可以变成积极沟通，而员工的工作积极性和对意见的接受程度也会大幅提升。
2、进行有效的正向激励
管理学大师德鲁克曾说，管理的本质是激发人的善意和潜能。要打造群体奋斗的团队，领导者需要采取一定的手段激励员工，以下两种方式可能会对管理者有所启发：
（1）聚焦于马斯洛上层的正向需求激励
➤及时的认可、欣赏和鼓励
➤提供服务，帮助解决具体的问题
➤推动他人成长
微软团队文化里有一条'Make others great'。这一条听上去很容易理解，即“让他人更伟大”。一名微软的员工结合自己的工作经历讲述了他的感受，我们可以通过'Make others great'来理解何为正向需求激励：
➤他们会主动的去推动和帮助你取得成功，而不是觉得”这关我什么事“；
➤他们会发掘和欣赏你的优点，并且不吝夸奖；
➤他们会带给你很多很多的乐趣，有他们在的地方常常欢笑不断；
➤他们会在你成功的时候给你掌声，会在你艰难的时候为你打气加油；
➤他们会接纳你的弱点，也会推动你做更好的自己；
➤你知道他们的爱是无条件的，和他们在一起觉得有安全感、很舒适；
➤他们充满了对工作和生活的热情，并且将这种热情传达给你，你也会被感染得更加积极乐观；
➤他们愿意把自己的知识、经验分享给你，帮助你更快的成长；
➤他们会支持你渡过难关，也能与你享受乐趣；
➤他们本身就是你学习的榜样，让你看到人生更大的可能性。
（2）“追击式”激励
沃顿商学院市场营销学James G. Campbell教席助理教授乔纳·伯杰做了一个实验，他告诉一个房间的受试者，他们在与隔壁房间的另一个人比赛打字速度，获胜者会得到金钱奖励。
一轮比赛之后，他分别向受试者反馈，说他们的速度与竞争对手相比远远落后、稍微落后、不相上下或略微领先。只有被告知速度“稍微落后”的受试者，在第二轮中速度明显提高。总体来讲，这组受试者表现优于“略微领先”组。伯杰由此得出结论：“稍微落后”更具激励效应。