1、京东拉开变革大幕

企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。

前段时间京东传出裁员消息。据报道，在前期举行的京东集团开年大会上，京东宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。

据媒体估算，目前京东副总裁级别以上的高管应在80至100人之间。人员数量较为庞大，如果淘汰，涉及的面会比较广。

该消息之所以引起巨大舆论关注，原因至少包括以下两个：

一个是裁员直接从副总裁级别高层动手；另一个是当下企业末位淘汰比例一般为5~10%，京东本次已触及上限。 这无论在互联网公司还是传统企业，都相当罕见。

和以前表现不同的是，在有关媒体求证时，京东方面很快作出回应称，消息属实。并称“京东集团正在积极推动‘小集团，大业务’的转型，旨在盘活资源、充分发挥组织活力，为多元业务的发展保驾护航，以实现有质量的增长。”

京东方面进一步回应称，此次裁员绝非意味着战略收缩，而是组织管理的一种举措，为的是强化危机意识、唤醒创业激情。京东接下来将继续在零售、物流、数科、物产、保险、云、印尼、泰国、AI等九大板块全面发力。

据了解，京东有自己独特的企业文化。京东文化有三个价值主张：

基业长青，文化先行；

战略落地，人才先行；

致胜未来，组织先行。


在京东，从上到下充满着实干精神，这种干活文化源于从上到下的管理层以身作则。一位熟悉京东的人士说，在京东没有磨洋工的人，即使对公司有诸多抱怨，也是边抱怨边认真干活。


2、京东组织变革的必要性

众所周知，京东在2018年遇到了前所未有的挑战。

（1）、从外部环境来看，电商平台普遍面临互联网人口和流量红利消失的问题，大家已从争夺增量市场，转向了对存量市场的价值挖掘。

（2）、创始人刘强东涉嫌性侵事件，其个人声誉跌至谷底，同时也暴露出公司在治理层面的风险。

（3）、在整个电商行业增长红利见顶的背景下，京东的营收增速也不断放缓——在2018年第三季度的财报中，季度营收同比增速首次低于30%，更是罕见地出现年活跃用户数环比下降的情况。该季度财报发布后，京东股价大跌8%。整个2018年全年，京东股价从年初近50美元/股的历史高点跌至20美元/股，股价跌去六成。

（4）、前有堵截，后有追兵。曾经，京东是国内最有可能挑战阿里的对手，如今阿里总市值已超过4000亿美元，京东的市值则只是在400亿美元左右徘徊。

更令京东不能容忍的是，多年被京东鄙视的竞争对手拼多多，异军突起，占尽了风头，其活跃用户年增长率大幅领先于京东，而且市值几与京东比肩。

在刘强东的2019年新春贺信中，他将2018年比作“对我本人、我的家人以及公司都是异常艰难的一年”。面对这样的内外交困时刻，京东也频频酝酿着反击。


3、京东组织变革的措施

（1）2018年11月，京东曝出拟内部裁员10%的消息。京东官方将其解释为年底正常的人员考核变动。

（2）2018年12月初，京东商城的决策层经过四天的闭门会议，一致重新达成了商城的基本经营理念，即信赖、客户、价值。

（3）2018年12月21日晚，京东公布了2018年的第二次组织架构调整，这也被称为京东史上规模最大的一次组织架构调整，涉及商城业务全线。京东零售子集团（原京东商城）进行组织架构调整，将原三大事业群重新拆分、组合，按照职能划分为前中后台。京东商城自此被划分为前台、中台、后台三部分。 

架构调整后，前台聚焦用户精细化运营；中台为前台提供技术、数据和供应链的支撑；后台为前中台提供保障。其中，大中台建设是此次架构调整的重点，未来京东大中台不仅要为京东服务，还要将技术、供应链能力标准化、组件化、平台化，开放给外部零售企业，这也是京东要从零售商转型为零售基础设施提供商的关键所在。

（4）新成立了平台运营业务部、拼购业务部，整合生鲜事业部并入7 Fresh。

（5）配合组织架构调整放权。职业经理人徐雷被推到台前，任轮值CEO，成了京东二号人物。京东内部的三大事业群从向刘强东汇报，改为向徐雷汇报。

（6）2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。

（7）2月1日，京东首次提到了未来“小集团，大业务”的组织变革方向。

随后不久，京东集团（包括零售、物流、数科三大子集团）开始推进“小集团、大业务”的转型，总部职能从管理改为战略，运营职能进一步下放到业务板块。

“小集团，大业务”，简单说来，即总部的职能从管理型转变为战略型，将运营职能下沉，决策前置，总部更加关注协同发展、平台建设、数字化管理。

2019年，类似Big Boss的组织模式，将在京东全集团内推广。

（8）组织年轻化也在快速推进。“加速组织的扁平化，减少汇报层级，加强一线授权，让更多年轻人承担关键任务，走上核心岗位。”徐雷说。

从以上重大调整措施可以看出，京东组织架构必将发生一场从上至下的深层次变革。而作为副总裁及团队核心的决策层和执行层，首先需要对这一战略高度地认同、理解和执行。对这一转变无法适应、无法交出成果的，很可能就将被淘汰出局。这也是京东组织变革从高层人员调整开始的主要原因。

2019年1月19日，京东商城举行年会，刘强东破例没有出席，徐雷第一次以京东商城CEO的身份出席了年会。

据媒体报道，在京东年会上，徐雷认为京东出现的问题是组织问题。

“向内看，实事求是地说，我们的组织能力和行为方式也出现了问题：客户为先的价值观被稀释，唯KPI论和‘交数’文化盛行，部门墙越来越高，自说自话，没有统一的经营逻辑，对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者，但思想上和机制上都没有做好相应的准备。” 

徐雷还预示了经营模式的变化。在新型的竞争业态下，客户的需求变得多样，企业的组织也需要变得更为灵活，业务环节需要成为一个个可以拆分、重新配置、具备强耦合关系的组件。

对于一个拥有十八万员工的超大型互联网公司来说，这样的思路转变，将是一个颠覆式的转变过程。


4、刘强东的退与进

2019年新春伊始，京东从副总裁级别开展末尾淘汰虽然看似“雷霆手段”，但从京东的历史上看，在危急的时刻往往都伴随着剧烈的人事变动，这对强调执行、效率、为业绩负责、战斗文化的京东人来说，应该并不陌生。

京东正在经历一场成立15年以来最剧烈的调整，如脱胎换骨一般，痛苦却不可避免。

表面上看，京东目前的危机源于行业增速放缓、竞争对手崛起、创始人黑天鹅事件等外部因素。但从本质上看，京东出现危机的根源在于组织和文化的问题。

2016年京东曾经历过一次大的变革，标志事件是刘强东重回一线。

经过几年的快速发展，京东于2014年在纳斯达克上市。上市前京东招聘了一批职业经理人，负责上市前的各项筹备工作，同时刘强东开始对管理层放权。2016年，刘强东发现由职业经理人所掌管的京东开始变得效率低下，执行力不足，丧失了创业初期的奋斗精神。当时外部环境也极不乐观，阿里对京东的进攻在加剧，由微信带来的流量红利在衰减。这年年中，京东的股价一度跌至逼近19美元/股的发行价。

京东解决此次危机的方式简单直接。刘强东强势回归，进行了一系列人士调整，原CEO沈皓瑜、市场VP熊青云等职业经理人被调岗。在组织架构上，京东砍掉或剥离不赚钱的业务，将相关业务形成闭环，提高内部效率。

刘强东重回一线的效果是显著的。到2017年，京东在非美国通用会计准则下实现首次季度盈利，股价也上涨接近一倍。而此次回归，某种程度上又一次加强了刘强东的权威，形成了决策人依赖症。就如曾经正品行货、自建物流、全品类扩张等决定一样——在京东，刘强东永远正确。

公司创始人在公司危机来临之际，强势回归，不乏先例。联想的柳传志，百度的李彦宏等都演出过同样的戏码。但效果各异。最高领导人御驾亲征风险极大，也有不少创始人在重出时遭遇了事业的滑铁卢。


5、2018年的变革

与2016年的选择完全不同，此次刘强东选择退居后台。在第三季度财报发布会后的答分析师问时，刘强东称，其个人目前关注点在于战略、文化和新业务上，“成熟业务由管理团队来管。”意思很明确，零售子集团CEO徐雷、物流子集团CEO王振辉、数科子集团CEO陈生强将在一线掌管具体业务的运营。

如京东所宣称的正在推进“小集团、大业务”的战略转型，其核心在于明确集团总部和业务单元各自的定位。集团将更关注战略布局及业务板块的协同发展，并推动整个集团的数字化管理，而运营职能将下沉到各个业务板块。因此，业务板块将得到更大的授权，以此激发其活力和战斗力。

此时刘强东选择退回后台，是因为“攻守之势异也”。

京东决定调整组织架构，很重要的外界触发点在于拼多多的崛起。因为，拼多多崛起说明了一件事——京东的组织架构在应对创新模式上反应缓慢，而只依赖一个决策者也颇有风险。所谓胜也萧何败也萧何。

据分析，此次京东进行的组织变革，刘强东之所以选择了“退”，主要有以下几个方面：

（1）性侵风波的影响——由于多年来，刘强东个人形象与京东的企业形象深度绑定，刘强东拥有公司80%以上的投票权，根据京东的公司章程，没有刘的出席，甚至京东都不能召开董事会。刘强东是京东最强烈的符号。分析认为，2018年第三季度京东平台年活跃用户数环比下降800万人，每当性侵案有新的情况进展，京东的股票都出现较大幅度的下跌。尽管有中资概念股整体回落的大环境原因外，京东股价不断下探，很大可能是该事件的影响所致。

（2）这次出现危机，根本问题在于，京东原有的组织架构和企业文化已经不适应新的行业发展形势。对外界环境变化反应迟钝。

相较于对供应链端上的重视，京东在用户运营上一直存在明显短板，对流量端变化的反应也很缓慢。这意味着京东擅长找到质量高、价格低、品类全的商品，却不擅长将用户与商品进行最精准的匹配，并且促使其产生购买行为。

有用户反映了一个小的细节，阿里购物网站，能主动匹配客户以前搜寻过的商品信息，并且能够主动将相关优惠信息抵扣，得出最终购买价。京东网页却不具备这些便捷的服务功能。

（3）拼多多商业模式的影响。

京东对用户运营和流量端的忽视，在拼多多的崛起中，被充分暴露。

拼多多成立不到三年，其年度GMV就达到上千亿元人民币，而达到这个数字京东用了十年。截至2018年12月31日，拼多多年活跃用户数达到4.185亿人，而京东截至2018年底的年活跃用户数为3.053亿人。拼多多的市值一度比肩京东。

即使是竞争对手也不得不承认，京东在自身核心优势领域，如供应链、物流上仍然有极强竞争力。但是对一家员工总数近18万人，业务版图横跨零售、物流、金融、云计算的大型集团来说，仅靠在核心领域的不断优化或许难以跟上剧烈的市场环境。

6、京东以创始人为核心的组织特征

过去数年间，京东是一家以创始人为核心，强调执行力和高效率的公司。京东是一个执行型组织。过去十多年，京东的大脑就是刘强东。京东的决策与执行链条非常简单——由刘强东发号施令，其他人只要执行就好。

所以，当刘强东强调成本、效率、体验时，京东能够将其做到极致。据了解，京东的开发拼购业务的时间比拼多多要早很多，当刘强东忽视甚至轻视拼多多时，京东拼购便只能在京东体系中处于边缘位置。

另一方面，京东有浓厚的“看数”文化，这与自营电商的基因相关。

几乎所有内部孵化项目都要进入到京东最强势的自营平台体系中，去获取流量等资源，但是相关考核机制却不会因此而变。除非一把手强推，掌握资源的自营体系并没有动力去支持创新业务。京东内部沟通成本高是行业公认的。”

京东也并没有很好地在组织架构和考核机制上解决商城利益集中化的问题。
对比来看，阿里在组织架构上更为灵活，更具创新活力。“拥抱变化” 是阿里的口号，员工必须无条件随时接受调岗，各个业务线的高管也变动频繁。


7、京东组织变革系列后续信号

就在京东宣布高层管理人员末尾淘汰不久，京东集团宣布首席人力资源官隆雨调任，不再分管人力。由80后管培生余睿继任。2019年3月19日，京东的首席法务官隆雨表示由于个人职业发展以及家庭原因提出辞职。

在之前，京东集团首席技术官张晨也宣布将在今年下半年担任京东集团顾问，辞去首席技术官一职。

紧接着有京东内部人员透露，京东还对在职员工的人事关系上展开调查。京东出于管理需要，要求员工提供自己亲属以及同学关系等情况。对此京东方面的回应是想通过这种方式提高内部管理效率，对于人际关系的梳理也更是为企业营造一个简单干净的上班环境。

同时，职场社交平台脉脉上，有自称京东员工的网友表示，京东未来将实行“995”工作制，且是“强行规定”。

京东方面侧面向媒体证实了此事，并表示：

1. 拼搏和激情是写在京东血液里的DNA，京东第一阶段的成功就是靠做最苦最累的事情拼出来的，而京东未来的发展除了更加拼，别无捷径。

2. 目前京东集团正在全面推进组织文化和战略的升级，管理层将率先以身作则，回归初心，用创业的激情和斗志引领下一阶段的发展。

3. 我们相信，每一个人的幸福都是奋斗出来的。我们不会强制要求员工加班，但鼓励大家全情投入，高效产出，不仅为客户和合作伙伴，也为自己和家人创造出更大的价值。

近期，网上曝出京东每天办理离职400人的新闻，后被京东否认。

京东或许将真正进入“后刘强东”时代，这是不以人的意志为转移的，组织方式、行为习惯、价值取向的冲突将在京东内部持续爆发一段时间，用徐雷的话说，“这个过程会异常艰辛、异常痛苦。”但经过不懈的组织完善和业务调整，京东一定会更加健康地发展。

京东往何处走，让我们拭目以待。