员工离开时，应该祝福他
有一个创业公司老板在我的公众号后台留言，他说我们公司非常小，只有二三十个人，我辛辛苦苦培养了一个非常好的员工。他要走，我挽留了，但他还是很坚决，怎么办？
我说，那就祝福他。
1.公司发展太快，员工跟不上；
2.员工成长太快，公司跟不上。
第一种情况：当公司快速发展，新形势衍生了新变化，新业务提出了新需求时，他跟不上公司的发展，无法产出业绩，实现不了价值时，这时候就会主动或被动离开。
第二种情况：员工个人能力很强，但是公司的绩效制度、文化跟不上，管理者的管理水平低下，能力平庸，已经极大地阻碍他的进步时，他也会选择离开。
如果是公司跟不上员工的进步，没有理由阻止员工的离开。这时候你可能觉得惋惜，但更应该祝福他。因为他成长了，你应该期待他未来能有更好的发展。
人才培养，企业的终身课题
但很多老板和管理者经历这样的事情后，就会有后遗症。不敢培养员工了，担心将员工培养好后，员工就走了，给别人做了嫁衣。
但我不这么看，反而要更加努力地去培养人才。
为什么？在之前的文章中我也写到过，中国已经从人口红利悄然过渡到了人才红利。
要高质量发展，就必须要有人才，所以人才越来越稀缺。
现在不是小公司缺人才，大公司也缺。相比之下，大公司有很好的品牌，也有更强的实力，更能吸引人。
那么小企业怎么办？其实没有捷径，就是踏踏实实培养人。越是想走捷径，往往到最后走了很多弯路。
有骨科大夫跟我讲过，经常有骨折者受不了石膏的约束感而私自拆除，从而导致了骨折处的畸形愈合，医学上称之为“陈旧性骨折”。
在咨询大夫该如何处理时，大夫先是说了一些纤维组织增生、力线、矫正、复位等专业术语。
这些专业术语家属也听不太懂，大夫就会私下里告诉他们，就是将骨折端重新折断，当作新鲜骨折处理。
你看，试图走捷径的结果，往往就导致“二茬罪”。
有的公司信奉挖人，但这么做，其实是走了弯路。因为你能挖来的人，他也会被别人挖走，是没有忠诚度的，而且挖人的成本也非常高，最后还是要自己培养。
经营组织就是这样，要做难而正确的事。其实大公司也是这样成长起来的，当初阿里也一样，在一家公司特别小的时候是没有人才的，所有人都是自己去培养的。
但很多老板不知道怎么培养人，这也是我们创业酵母费很多心血开发课程的原因，也是我们的价值所在。
我们可以帮企业培养人，老板和高管要学人财务的顶层架构，要会定战略，要会定组织架构等等，可以上《组织创新大课》。中基层的管理者则要学定目标追过程拿结果的业务体系，要学工具方法，所以要上《蹲马步管理工坊》。
所以我觉得人才培养这个事情是一个企业的终身课题。小公司你没有选择，你只有培养，不培养出来，你绝对没有长大的那一天。
你今天看到的大公司人才济济，其实他也是从小到大这么成长过来的。当然更重要的是， 我们要让培养出来的员工留下来。
让他们留下来，就要对他们足够好。对他们好，也体现在两方面。
1.有充分的物质和精神激励
好市多是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，好市多的员工离职率在零售行业是最低的。
公司领导人辛内加尔奉行“对员工好，你就拥有高素质的员工和较高的生产力”这一理念，好市多的员工薪水比竞争者员工薪水平均高出42%。
字节跳动也是如此，他们会给优秀员工超额的财务回报，只要贡献突出，甚至员工在年底可以拿到100个月月薪的年终奖。
所以要给员工设置好的绩效目标，当他们做得好，则要对他们慷慨一些。如果他的付出能得到认可，并且认为自己在做一件有价值的事情，他们的物质和精神都能得到满足，他们是愿意留下来的。
在这里要说一点，对最优秀的人才来说，往往使命愿景是最具有吸引力的。
除了实质性的奖励外，还要给予他成长和发展机会，让他们能在这家企业成长，成为更好的人。
德鲁克说，管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。
所以要通过绩效的设置，让企业和员工相互成就。
2.组织的温度
对员工的关怀不仅仅是体现在薪水上，最关键的是能不能做到视人为人，真正的从内心关心员工。
譬如辛内加尔对每一个人直接以名字相称，每一年都会去每一家店铺拜访一次。字节跳动公司成立前三年，张一鸣可以叫出公司500多人里，每个新员工的名字。
很多做得好的企业，每当新同学加入时，都会写一封家书，这些孩子刚出来上班，父母不放心，这一封家书可以让他们更好的认识这是一家什么样的公司，在做什么事。到了年底，也会写一封信，寄上一些礼品，告诉家人们，他在公司表现得非常优秀，这样家人对公司和企业会非常放心，也有荣誉感。
所以我们常常看到有一些公司，薪资水平未必是最有竞争力的，员工强大到了被人抢着要，但员工们还是愿意留在这家公司。
之所以如此，是他们真正感受到了被关心，有组织的温度，感受到了企业对他们的好。
最后，我想说，不要害怕培养人后，他们会离开你。正如维珍的创始人理查德·布兰森所说的：
“栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想要留下来。”