记住激励是领导力的一部分。正如工作场所里的每个人都不愿意在午餐时吃相同的食物，他们也不想通过相同的发言或热情来获得激励。不要只是解雇那些看似总是拖沓或抱怨的员工，他们的表达方式可能比较奇怪，但他们也可能是通过这样的方式来表示，“我想做出更多的贡献。”
领导力的最低层次要求是让员工做你想让他们做的事，而什么能激励、鼓舞下属按照你的意志去做事呢？
那些认同你的观点，有着你所说的目标和策略的人，只需要一个计划和实际行动，就能跟随你。但是，也有一些难相处的人，所有的计划除了他们自己的，他们都能看出缺陷，他们不认为行动的过程足以让他们“炫耀”，他们甚至想在众人，尤其是在领导面前击败你。比如乔·布朗，他总是拖累每个人、每件事。当你在努力地带领组员完成一个重大项目的时候，乔总是不停地请求延期完成，组里的成员就给乔起了个“拖拉机”的外号。比如你的团队中有这样一个组员，她很优秀，但她的问题却是她会在事情不按照她的方法进行或不随她心愿的时候冲你和组员发火。你问她一个重要客户项目的工作进展，她就会在你的办公室里“火山喷发”。有的员工总是抱怨每一件事。他们不喜欢办公室的布局，抱怨同事设计程序的方法，而且还会抱怨开部门会议的方式。比如你有这样一位同事，他是一名销售经理。和你在一起的时候，她非常友好、乐于助人。有一次你以不提名字的方式私下里向她表达你对自己组员的客户服务技巧的担忧。后来，你听说她在你上司面前抱怨你的管理风格和你的下属缺乏客户服务技巧。显然，她向上级打你的小报告已经不是第一次了。有的员工认为自己知道一切。每当你试图提供一些优化电子解决方案的建议时，他便会声称他是最了解的。他很聪明，了解这一领域最前沿的知识，是个好员工。然而，在他的完美世界里，团队当下用的技术永远是最好的，尽管许多这一领域的专家已经提醒过你需要改变技术了。
在这些情形下共同的挑战就是充分地理解员工的动机，使他们成为团队里支持者和贡献者。具体地说，你必须做到以下几点：• 明确做事拖拉的人为什么会抗拒前进。你可以先观察他有所贡献的项目里的参与情况，为什么他在别处那么积极，而在这里却那么拖拉。如果乔总是做事懒散，那么他可能需要一个新的工作环境。找出在多大程度上，他的天赋与职业目标匹配他目前的工作。
•帮助那些情绪化的急性子舒缓日常工作的压力，即帮助他以不同的形式应对压力。在面临轻微的“战斗还是逃跑”的状态时，即感到面临威胁时，洛伊丝就会爆发。这时，要站到她那边，让她知道你向她询问的信息无关对她的价值判断，告诉她当她发火的时候不仅会让他人感觉“压力山大”，还会影响整个团队，这样也许会管用。
•把老是抱怨的人从挑刺者转变成解决问题者。让像伊万那样的总在抱怨的人知道，在运用得当的情况下找出问题所在是一种多么难得的技能，一个人能拥有敏锐的眼光去观察实际情况与行动没有达到高标准是一件好事。只有在：①它显示了和手头上的项目相关的重要性；②随后有人提出了解决问题的建议，人们才会欣赏这样的洞察力。
•根据暗箭伤人的人的性格特征来匹配适合的解决办法。他们中的一部分默认，如果有人或是信息让他们感觉受到威胁，他们就会以消极攻击进行报复。直接的交涉只会加剧局势的紧张，因此，问一些关于个人目标和愿望的问题会更合适。其他的暗箭伤人者会有意识地用这样的方法来削减他人的权力，碰到那样的人，不必客气，直接一点。找出诺拉到底想要什么以及你怎样才能让彼此获益。
•让完美先生对自己提出的建议及其成功负责。如果彼得认为没有他的见解，这个建议就不可能提出，或者离开了他的技能，这个建议就不能有效实施，他将更倾向于减少他抵触的想法。
每当提及这些问题人，我们总是只看到他们表面的举止，比如他们的言语、行为和肢体语言。然而对于大多数人来说，他们缺乏积极性或不配合的真正原因是内在的，我们无法轻易了解。正如下面这些特征：
•自我形象；
•价值观；
•欲望；
•态度；
•需求；
•信念；
•经历；
•解释。
但在某些情况下，导致困难行为的因素来自外部。有时候我们自己的行为刺激了他人或导致了不良行为的继续，这可能是因为个性冲突，也可能是我们的领导风格或我们交流的方式，确定这些行为的唯一办法就是超越这些行为并和那个人一对一地交流。在找出足够多关于他人的信息以解决你和他之间的难题与成为业余心理学家之间，必须细心地保持平衡。让我们用这些提示来对付特定情境中难以相处的人，为界定一个对付问题人的过程做好准备。这里有一个7个步骤的过程作为指导，遇到问题人时，用这个过程来控制你的情绪，管理他人的情绪，开始解决问题。
1.理解问题人正在说什么。抓住这个人的观点，不带任何反应地观察和倾听，然后反思你的真实感受。
问自己：为什么这种行为对我来说很难接受？是否有另一个视角？我的反应揭示了我什么样的情绪？如果你被激怒了，就说：“我们别为这事争吵了，伤了感情不好。我们能把这事放一放，直到我们能冷静地找出问题的解决办法吗？”
3.请求澄清和获得更多信息。让对方表达。
用诸如“多告诉我一些。”“你的意思是什么呢？”和“你还能告诉我什么呢？”等语句。
4.承认对方所说的。复述你所听到的内容，描述你听到的信息和对方的感受。“我听到你说了……看来你感觉很……”
5.请其对问题的解决提出建议。
“你认为要解决这个问题我们应该做些什么？”
6.同意他人的观点。
“对于你提出的……我表示赞同。”
7.补充你的观点。只有当你充分理解他人对问题提出的解决方案的看法时才能这么做（尽量不以表示对立性的“但是”开头，加上你的观点的目的是为了补充信息）。
“下面我补充几点。我觉得……”
与问题人打交道的通用指南包括以下技巧：
•确定做出不配合行径的真正原因。不配合的举动往往只是受到一个悬而未决的问题困扰的症状。
•共同解决问题。别只是试图纠正行为。
•想象行为出现改变带来的积极结果。记住，你的目标是促进积极行为。
•坚定并始终如一，记住你的长期目标。对方是问题人时，别冲动。
作为领导者来激励你的员工时，最后要注意的就是考虑你的影响力网络，知道要去影响谁和清楚怎么去发挥影响力一样重要。在进行变革以便从你的下属那获得更高的参与度和更多的承诺时，谁是你最好的盟友？你的关系网中，谁可以帮助你实现你的阶段目标？影响力网络能够帮助你勾画你的关系网络并识别那些能够帮助你启动和实施变革的人。
这个关系图是个有用的工具，帮助你识别你可以施加影响的人，以及那些你知道可以影响他人的人，你激励他人的努力会在这些人中间产生涟漪效应。记住激励是领导力的一部分。正如工作场所里的每个人都不愿意在午餐时吃相同的食物，他们也不想通过相同的发言或热情来获得激励。不要只是解雇那些看似总是拖沓或抱怨的员工，他们的表达方式可能比较奇怪，但他们也可能是通过这样的方式来表示，“我想做出更多的贡献。”