项目初始，围绕着“我们要建设成什么样的企业文化”、“我们要起到什么样的效果”、“我们要展现什么样的企业形象”等问题进行了系统思考，确定了促生转变、彰显姿态、内外一体的项目重心，以此构建起齐鲁交通文化与品牌建设的格局大势和逻辑总线。

▶  促生转变：

既要传承山东人、山东交通人、山东公路人的优良文化基因和文化传统，又要积极地促生集团全员从事业单位的行政思维向重点国企的市场思维的转变。

▶  彰显姿态：

既要通过增强使命感和荣辱感以坚定不移地完成身为省政府的索交付的功能性重任，又大力激发齐鲁交通全员憧憬未来、开创未来、实现未来的壮志雄心。

▶  内外一体：

既要对内统合思想，形成共识，增强集团统领，凝聚全员合力，又要面向市场，面向竞争，面向前沿，面向领先，由此实现企业向心力与品牌影响力的同步提升。

为了使新招商公路获得跨越发展，进行全产业链布局，引领智慧交通生态圈的构建，我们需要迫切关注很多问题：

▶  如何提升部门间、员工间得整体协同性，使各版块、各管理条线形成合力，以达到效益、效率的最大化？

▶   如何强化员工的价值创造活性？

▶  如何进一步提升招商公路人的担当意识？

▶  如何通过外部人才引进及内部梯队的建设，使员工队伍与企业高速发展的需求更加匹配？

▶  如何界定总部的管控范围和尺度，形成可复制的，标准化、规范化的管控模式？

经过一系列的调研分析和诊断，项目组对招商公路未来的导向调整进行了系统化的梳理。总体说来，招商公路要从有如下四个方面的导向的调整：

▶  从“尚存在机关化管理作风”到“更全面的商业化思维”

▶  从“被动执行和响应”到“主动担当和作为”

▶  从“固守的惯性思维”到“创新求变的积极心态”

▶  从“立足自身、部门的任务履行”到“立足大局的融合协同”   

项目组采用“系统思考方法”，结合访谈，以企业文化为基础，对壹米滴答管理问题及深层次的价值导向（基本假设）进行了系统地梳理与分析，我们发现问题背后的核心问题在于：壹米滴答高速整合与发展对能力的要求与当前组织能力的不匹配。在壹米滴答，领导及员工个体能力强、成员企业发展优势明显，但如何使这些优势和能力产生合力，转化成为壹米滴答组织整体的强大能力，是组织未来应该着重思考的问题。审视现状，壹米滴答组织内部主要存在以下四大层次认知冲突和矛盾，成为诸多现象和问题的文化根源：

交通是经济发展的命脉，藏区高速公路的建设和运营还是国家战略发展的重要组成部分，使命和担当是四川交投文化最重要的组成部分。四川交投人有着吃苦耐劳、拼搏奉献的优良传统，忠诚敬业、实干严谨、稳健发展的风格。但是面对新时代的市场环境，四川交投人相对保守，重管理，轻服务；对新事物接受较慢；商业化思维不足，成本控制和追逐利润的意识不够。

企业文化建设的目标为：打造高度使命感、事业心、进取心的组织，明晰交投的责任定位和价值定位，形成使命共同体、命运共同体、价值共同体；明确企业主体，强调盈利增长，强化商业化思维和竞争意识；走出舒适区，打破旧思维、旧格局 ，优化资源配置，激励主动协同。

原山东高速集团与齐鲁交通集团发展历程不同，人员背景不同，在各自的发展过程中形成了不同的文化。山东高速集团脱胎于山东省交通公路事业，在传承了山东公路人的精神特质的基础上，经过20余年发展，形成了探索发展意识、企业化市场化思维、追求卓越、强执行力以及包容合作等文化因子。齐鲁交通在5年的快速发展过程中也形成了坚守责任、创业创新发展意识、质朴亲和、务实的工作作风等优秀的文化因子。两大集团各自优秀的文化为企业文化融合提升打下了良好基础。

在充分了解两大集团原有文化基础上，首先明确文化融合的“背景前提”，形成“基本认知”。要认识到两大集团联合重组后，文化差异性是客观必然的存在，另一方面，文化融合不是简单的两个组织原有文化的叠加与互补，而是锻造提升后形成适应新组织发展的全新文化体系。

经过项目调研，k8凯发从文化视角对山东高速管理现状问题进行剖析，对其来说，需要理清四个关系：

▶  群体VS整体 亟待需要在更强大的集团统领下的各权属单位、各产业板块的充分协同

▶  规模VS效益 亟待摆脱规模导向的发展模式，提升管理效益和价值创造能力，真正实现做优做强

▶  势能VS动能 亟待实现新旧动能转换，以现有生产要素为基础，以创新驱动发展，激发出新动能

▶  内部VS外部 亟待形成对品牌有效统筹管理，提升品牌力，增强山东高速品牌影响力

通过对以上四个关系的详细剖析，迅速找到企业文化融合提升的核心关键点。

通过全面系统的调研和诊断分析，我们总结出一卡通当前亟需突破的四方面的障碍和问题：

1. “散而不统，和而不凝”

2. “内缺活力，外缺张力”

3. 没有共识性的组织战略

         4. 战略管理职能滞后于业务发展

基于此，项目组分析出其中的文化根源，剖析出存在于一卡通当中两组相互对立的思想意识：

通过系统调研，青溪发电公司面临的关键问题来自两个方面： 

▶  一方面，随着电力行业的改革，以薪酬为主的多方面待遇优势不复存在，给很多人带来心理落差。以前青溪发电公司的待遇在大浦县很有优势，员工有很强的心理优越感，员工的集体荣誉感也很强。随着水电产业越来越成熟，员工的职业发展遇到了瓶颈，产生了危机，员工的冲劲变得越来越低。

▶  另一方面，在现有的体制机制下，企业发展空间受限，员工看不到发展希望。集团产业以火电为主，水电板块规模较小，发展空间有限。以前经常有人调动，机会很多，现在机会非常少。此外，广东能源集团对三级业务单位的定位是执行中心，是项目落地中心，三级单位的主要目标是做好具体的安全生产和经营事务，这种定位也在一定程度上影响了员工心态。

广西旅发正从大建设阶段向大发展阶段转型，但一些固化的文化因子成了组织发展的制约因素。

▶  在广西旅发发展的前期，城建板块有着重要的战略地位和利润贡献，文旅大健康板块也主要集中在项目的建设和筹备阶段。本阶段以投资和项目建设为主要任务，集团过多关注内部的有效控制和任务的严格执行，而对市场环境变化的灵活性、变革的主动性以及竞争的开拓性重视不足。

▶  现阶段，市场竞争白热化，巨量资本跨界投入、行业巨头不断整合、创业者成批涌入、模式创新层出不穷、线上线下加速延伸，企业亟需打造一种高度市场化的文化。从现状来看，相对于贵州、云南等邻省，广西大健康文旅产业发展还相对滞后，广西旅游发展集团作为自治区旅游行业唯一直属企业，有着天然的做优、做强、做大广西旅游产业的使命和担当。

项目启动之初，企业受上级单位第三产业改革政策影响较大，导致了企业在连年盈利且不断再创新高的情况下反而出现了全岗位降薪、部分管理者岗位削减、员工上升困难等经营管理现状。而这种现状下也催生“懒、散、骄”、士气低落、负面情绪高涨、工作效率低下、责任意识淡薄等问题，对经营管理产生了负面影响。

▶  员工活力方面

沉浸在薪改后的从“优越”到“正常”的落差感；平均化的绩效考核抑制了部分员工的积极性；愿景和通道不明确、岗位流动性低，削弱了员工上进心。

▶  领导力方面

特殊环境下管理力度有所欠缺，坚持和批判不足，无形中损害了管理层的威信；纵向沟通不足，企业自上而下未形成发展和战略共识；指令性管理，正向激励和调动仍有不足。

▶  向心力方面

企业内部跨部门交流协作存在阻碍；执行力乏力，不主动做，答应了不做。

对；企业的感情受客观因素的影响有所淡化，严重缺乏归属感和自豪感。

▶ 榆林化工“家文化”看起来很美好，但事实上缺乏适当的标准和考核，员工较容易产生懈怠情绪。

▶ 扁平化管理具有高效、机构精简等优势，但是扁平化导致考核减少或缺失，难以提升管理标准，同时扁平化管理导致部分晋升通道减少或受阻。

▶ 留人机制应该进一步完善。在公司大发展时期，应重点强化人才的吸引和留人机制，存在人才流失的现象和潜在风险。

▶ ……

▶   安全是一部分人的事，不是全员的事，全员安全意识亟待提升。

▶   员工对安全管理制度和操作规程执行不到位，存在安全隐患。

▶   员工的专业技术培训不到位和安全培训质量和效果不佳，亟待改善。

▶   奖罚不合理，重罚轻奖，以负激励为主。

▶   ……

二十多年的拼搏拓展，华尔润形成了独具特色的经营管理思想和方式。面临日益激烈的竞争环境和不断发展的企业规模，华尔润集团如何通过企业文化的建设支撑企业的可持续发展？如何凸现自己的特色和优势？以什么来统领集团公司的管理思想和管理行为？如何保持集团公司运作的协调性和一致性？如何增强组织对外部环境的适应能力和对内文化的整合力？如何通过企业文化的建设提升集团公司品牌信仰？成为摆在华尔润集团面前重要的课题。围绕这个课题，华尔润集团进行了不懈的探索和实践，取得了扎实的效果。

领导带头，华尔润文化越来越求实

2001年，华尔润集团领导就开始关注集团企业文化建设尤其是企业形象识别系统的建设，聘请了CIS咨询团队，对企业进行了企业形象识别系统的全面整合。整合后的华尔润集团形象有了比较大的提升。但是由于当时没有对企业文化有更深刻的认识，企业文化建设虽然取得形象上的成绩，但支撑企业稳健发展的具有核心竞争力的企业文化体系仍然没有很清晰的树立起来。

2003年11月，华尔润集团的企业文化开始进行系统地调研、诊断、梳理、提炼和提升，并成立了由集团高层领导华尔润企业文化领导小组。这样内外并举，共同参与，确保了华尔润文化分析的科学性、客观性和针对性。

▶   梳理文化脉络，锁定文化个性

        通过对客户公司文化脉络的梳理，项目组确认客户公司的优秀文化基因主要包括科学发展、和谐共赢的理念；追求卓越、争创一流的精神；团结协作、自觉奉献的意识；严格管理、强调安全的传统；关注业绩、学习培训的氛围。这些优秀的文化基因既是企业成功的有力支撑，更是文化提升的源头活水。
企业个性是企业有别于其他企业的特征所在，亦是驱动企业持续提升价值的核心所在。经过对企业自我认知、外部认知和期望认知的综合分析，项目组确定了客户公司的个性特征，即和谐发展、追求卓越、业绩导向、规范务实，为文化核心的定位打下了坚实基础。结合调研访谈的资料可见，正是由于在2003年以来企业发展过程中，客户公司凸显了文化个性，才逐步成为中国火力发电行业的先锋企业。

▶   立足未来发展，剖析管理问题

        文化的本质是企业员工认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。因此，文化管理必须要直面问题并探究其背后根源。经过调研发现，尽管客户公司业绩斐然，但是面对机遇和挑战并存的市场环境，从应对未来更加激烈的电源项目竞争的角度看，客户公司在管理方面仍然存在较大的提升空间。

        通过对电力行业的价值链分析，项目组找到了管理问题产生的外部原因。电力体制改革之后，从行业价值链来看，发电企业下游的电网是国家控制的，电网公司并不需要面临与其他电网公司正面的竞争，其管理体制沿袭了国营企业管理体制，计划性较强；上游的电力设备供应商和电力物资企业，尤其是电煤供应商，运作市场化程度较高，基本按市场规律办事。发电企业一方面要适应市场竞争，一方面又要完成国家计划任务，这种行业特性对企业外部资源的获取能力和内部资源的整合能力提出了更高的要求。

        从文化管理的角度来讲，任何问题的本质都是组织的基本假设以及这些基本假设在某些方面的表象。通过深度分析不难发现，管理问题产生的内部根源在于“强技术、弱管理”的基本假设，是客户公司面临激烈市场竞争之后传统文化基因的不均衡发展所形成的结果。

        2008年4月3日，项目组在《企业文化调研报告》的汇报中，对客户公司个性特征、文化优势以及文化管理问题的分析汇报，得到了客户公司高层管理者的认同。

2004年初，康大进行了组织架构、人事调整、薪酬改革和管理规范化建设等四个方面的改革尝试，取消了专业层管理公司,精简厂长助理以上干部达2/3，较大比重地引进职业经理人。在全系统内推行了管理规范化建设，重点按做事的方式方法构建以目标、计划和检查督办为重点的管理流程，初步建立并推行了一套绩效考核与评价体系。建立起了高层和执行层的周、日工作计划制度和生产经营调度、重要紧急工作调度与督办等制度。

集团建立学习型组织，实行规范化管理，进行了绩效考核，目标管理，加大执行力度，实施品牌战略，确立了生产型向市场型转变的发展方向。

然而集团的快速发展，使很多管理问题凸现出来，公司的执行力下降，管理半径跟不上企业的发展壮大，人员匮乏，尤其是中间力量塌腰，制度老化。为了解决这些问题，集团进行了组织架构调整和引进人才的尝试，然而新老人员观念的冲突和岗位的频繁调动造成了凝聚力下降，人心不稳。

所有这一切表明公司已经发展到一个崭新的阶段，旧的企业文化无法适应新的管理方法和工作方式，需要一个全新的企业文化来统领集团的千军万马再上层楼。

太阳纸业整体在行业中的管理优势非常明显，可以说近期看，所有的问题都不能成为关键的发展障碍。但是从企业可持续发展的长远发展角度来看，很多问题就显得迫切起来：

▶  面对未来的发展，传统的制造业如何更加适应整个世界的急剧变化和变革中的社会发展？
▶  如何在保持管理畅顺的前提下，提升基层员工的活力，如何让员工乐于积极为企业奉献聪明才智？
▶  如何保障基层管理团队的阶梯型成长，形成可持续提升的未来管理团队？
▶  如何改变企业的领导力，以适应未来的竞争和发展？

硬件强、软件弱文化需要传承，文化力需要强化、传统的领导力模式需要转变、基层活力不足亟待激发，迫切需要一大批敢于担当并精于业务的基层人才一系列问题的清晰化，更印证了太阳纸业高层管理者的高瞻远瞩。这些问题，也恰恰是影响很多中国实体企业转型升级和可持续发展的共性问题。

▶  凝聚全员核心共识

清晰系统地梳理文化积淀

客观地剖析面临问题与挑战

凝练出核心理念及关键行为准则

统一全员方向、认知和步调

▶  助推战略转型发展

提升转型所需的各项组织能力

（应变力、执行力和协同力）

激发全员的创造力及活力

持续深化转型变革，激发强大的转型动能，促进战略转型

▶  助力劲霸品牌跃升

文化内涵注入品牌，助力品牌价值的延续与跃升

助力品牌管理升级，升华品牌内涵

助力铸造劲霸独特品牌精神和信仰

▶  梳理历史、定位个性

文化源于历史，企业的发展历史就是文化的形成历史。桂东电子发展历程虽短，但是道路曲折、成绩斐然。经过访谈调研和资料调研，项目组明显地感觉到桂东电子的文化积淀主要表现在客户至上、追求质量，务实进取、竞争创新，团结信任、艰苦创业，成本意识、严格管理等方面。

而在问卷调研中，被广大员工高度认同的关键成功要素主要包括：不断的创新，持续改进才是我们企业成功的制胜法宝；质量的有效控制和不断的改进，为客户提供的是优质的产品；良好到位的服务，一切以客户满意为目标，客户满意度是我们成功的标准；政府的支持，没有政府的大力支持我们不会发展到现在。可以看到，桂东电子的关键成功要素与文化积淀是高度重合的，体现了员工对“五心合一”文化理念的强烈认同。

纵观桂东电子的发展历程，正是由于桂东电子在客户心方面形成了客户至上、注重质量的传统；

在创业心方面培育了务实团结、艰苦创业的精神；

在上进心方面落实了勇于创新、竞争进取的理念；

在责任心方面强化了控制成本、严格管理的意识，才促成了企业今天的成功局面。

彰显个性特征是企业文化管理咨询的核心任务。企业个性是企业有别于其他企业的特征所在，亦是驱动企业持续提升价值的核心所在。

经过对企业自我认知、外部认知和期望认知的综合分析，项目组确定了桂东电子的个性特征，即客户至上、创新竞争、目标导向、务实负责，抓住了企业的核心。

结合调研访谈的资料可见，正是由于在2002年以来企业发展过程中，桂东电子凸显了文化个性，才逐步成为中国电子铝箔行业的一流企业和广西的高科技领先企业。

▶  直面问题、剖析根源

文化的本质是企业员工认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则，因此，文化必须要直面管理问题并探究其背后根源。

经过调研发现，桂东电子尽管在“五心合一”的文化实践中取得了巨大成绩，广大员工对于文化核心的认知度和认同度都很高，但是在将核心理念落实到具体管理行为的过程中仍存在较大的问题。

坦诚心方面，内部沟通缺乏有效机制，企业规模扩大后凝聚力下降，员工满意度有待于提高；

创业心方面，战略没有得到清晰表达和共享，战略重点中“以人为本”导向体现不足；

上进心方面，绩效考核中结果导向明显，但过程控制不足，有以罚代管的倾向，用人机制不利于人才的引进和培养；

责任心方面，制度建设的系统性和实效性不足，制度执行不力……

剖析问题背后的问题，是k8凯发有别于其他咨询公司的主要特点。探寻“问题背后的问题”（即QBQ），就是要找到这些问题发生的根源，从文化管理的角度来讲，就是要找到组织的基本假设以及这些基本假设在某些问题上的表象。对桂东电子而言，通过深度分析，可以看到当前的文化问题充分体现了企业性质（国有控股）与经营模式（民营企业）之间的矛盾冲突。

作为一个年轻的企业，桂东电子还没有形成能够有效地兼两者之长、避两者之短的管理模式。出现问题的主要根源在于“重技术、轻管理”的基本假设，是桂东电子面临激烈市场竞争之后传统文化基因的不均衡发展所形成的结果，比如创业激情减退、强调待遇与索取；客户服务意识强，内部服务意识差；注重产品质量，忽视管理质量；有规范管理意识，但缺乏有效措施等等。

2007年11月28日，项目组在《调研报告》的汇报中，通过对桂东电子个性特征、文化优势以及文化管理问题的逻辑严密的分析和阐述，得到了桂东电子全体高层管理者的高度认同。总经理宋洪洲评价说，“能够如此准确、全面、深入地反映桂东电子企业问题的报告，我们还是第一次看到。”

梳理提炼企业文化（找到核心）的前提是充分深入的调研

任何一个组织都有自己的文化，这也就不存在文化策划的问题了。因为不管是否有咨询顾问和咨询大师的到来，组织都会客观存在它固有的文化。我们怎么能凭空的给一个企业策划出它的文化来呢？我们又怎能不充分考虑公司固有文化的阻力和动力来实施和执行策划出来的文化呢？看来，正确的做法是充分调研一个企业（毕竟有了调研才能有发言权嘛），了解其文化的强弱、文化的优势、文化的劣势、文化对于公司战略的匹配等，在此基础上，去摒弃文化的弱项，强化文化的优点，以使之更好的服务于公司的战略，提升公司的价值才是正确之举，也才是企业文化提升的关键。因此，细化调研，强化调研是这一项目成功的前提，也是这一项目之所以成功的关键。

▶  清晰梳理中国十五冶金建设有限公司文化历程，提炼文化基因

半个多世纪，中国十五冶金建设有限公司历经诞生、成长、变迁、改革，逐步发展壮大，尤其是十五期间，公司的生产经营、精神文明、企业文化、品牌建设等均获得快速稳健的发展，逐步形成了自己独特经营模式和管理思想，这些经营管理的认知，都通过言传身教和共同遵循而蕴涵于中国十五冶金建设有限公司各项经营管理活动中，有的已经通过一些形式展示出来，象颗颗珍珠散落在企业的各个层面： 
企业精神：开得动，打得响，过得硬。

经营理念：“诚商理念”诚心待人、诚恳做人、诚实做事、诚信经营、持力于诚、持续于诚、持久于诚。 

愿景基础：理清思路，理顺关系，转变观念，创新管理，努力提高发展的质量，经营迈向产业化、 规模化、集约化和国际化之路，管理由劳动密集型向技术密集管理型转变，实现公司的持续、稳定与和谐发展。 

经营管理主线：始终把发展作为第一要务，并看作是解决一切问题的基础；始终把调整市场开发领域作为工作的重心，并看作是保持发展的前提；始终把以人为本作为重要的发展战略，并看作是稳定发展的保证；始终把管理方式的调整作为手段，并看作是加强监控的有效途径；始终把提高效益作为管理工作的中心，并看作是经营企业的根本；始终把维护员工的利益作为工作的落脚点，并看作是构建和谐企业的归宿。 

……

这些优秀而独特的管理理念如同珍珠般散落在中国十五冶金建设有限公司的各个方面，需要进行系统挖掘、梳理、归纳、整合、凝练和清晰化，并进行提升。

经过细致调研，诚信，强烈的使命感和责任感，吃苦耐劳、无私奉献，开得动、打得响、过得硬的企业精神，强烈的市场意识，精细管理，不断学习和创新是中国十五冶金建设有限公司优秀的文化基因，这也是中国十五冶金建设有限公司文化提升的基础。其不良基因则包括：工作相对缺乏效率，团队支持不够明显，新技术开发呵应用相对较差等。这些成为中国十五冶金建设有限公司未来文化转变的注意点。

▶  细致调研外部认知，深刻认识业主反馈

外部认知部分的分析主要依据对中国十五冶金建设有限公司业主及合作方的访谈调查，通过对这些调查的整理和分析，归纳出公司外部对于中国十五冶金建设有限公司的认知与期望。
k8凯发坚信，任何一个组织的工作内容一定包括两个重要部分：内部运营和外部发展，其中外部发展占有相当大的比重。客户（业主）对于中国十五冶金建设有限公司的认知和期望在很大程度上将决定了中国十五冶金建设有限公司未来文化的定位。

细致调研外部认知，深刻认识业主反馈是本次项目的重点。调研得出的结论，外部感受到的优秀文化元素主要是：
1. 吃苦耐劳，团队，敬业，奉献精神，能够一起攻克困难；
2. 服务态度、服务质量很好；
3. 市场观念转变比较快，市场意识较为强烈；
4. 诚信，比较直爽；
5. 比较注重结果。 

认为需要提升的方面包括：
1. 精细化管理不到位，做事比较粗放，不细致；
2. 成本管理比较粗放，对于企业成本控制很不利；
3. 结构质量抓的很严格，对于细节上抓的不好；
4. 文明生产、文明施工不到位；
5. 安全管理做的不是很好；
6. 人才流失非常严重；
7. 体系和程序的执行不好；
8. 企业外部形象上一般，很普通；
9. 技术力量中等偏下；
10. 各个管理层次都应该负起相应的责任。

▶  关注员工期望，界定个性特征 

全体员工的期望在很大程度上反映出中国十五冶金建设有限公司未来文化的重点。 

调研发现，员工期望中国十五冶金建设有限公司的未来包括以下文化元素：
1. 诚实守信、注重信誉和品牌形象塑造，可信赖；
2. 务实、稳重；
3. 目标导向，用工作业绩说话，讲究快速高效;
4. 为业主服务，满足业主需求，强调业主满意；
5. 不断变革和学习创新，成为业界的领头羊。

员工期望的文化类型是：以团队支持导向为主，其它导向均衡发展的企业文化。即员工期望能够更多地参与公司的管理，得到更多的信任和授权，希望中国十五冶金建设有限公司培养团队意识，实行亲情化、人本化管理，加强有限公司和分公司之间、公司内部各部门之间、员工与员工之间的协作。

综合自我认知、外部认知和期望认知，对于中国十五冶金建设有限公司企业文化个性特征进行清晰界定：市场意识，客户导向，诚实守信，敬业拼搏，团结协作，务实，开得动、打得响、过得硬；这些文化的个性特征其实就是中国十五冶金建设有限公司的价值观的真实反映，是在公司几十年的发展过程中逐渐形成和得到广大员工普遍认知认同的。需提升的个性特征包括：精细高效，学习创新。而这些是公司在今后的发展过程中需要提升的价值导向，是公司未来文化导向的重要组成部分。

当然，对于员工期望的文化类型这一块，是否员工期望的就一定是中国十五冶金建设有限公司未来文化提升的方向？答案是否定的。对于未来文化的定位，还需要综合考虑目前中国十五冶金建设有限公司主要问题和战略对于文化的影响这些重要因素。

▶  定性定量结合，确定现状文化类型

充分运用企业文化定量测量工具，结合细致的访谈调研，中国十五冶金建设有限公司的现状文化类型为层级规范、市场绩效和团队支持导向并重为主、灵活变革导向较弱的企业文化。在整个公司管理方式来看，是以过程控制为主，层级规范文化、团队支持文化和市场绩效文化在整个公司上下得到了充分的体现。同时，作为一个建筑施工类企业，中国十五冶金建设有限公司这几年任务较重，技术人员相对来说比较缺乏，创新能力不强。

显著特征、对员工的管理、领导风格、凝聚力、战略重点、成功标准的分析和访谈调研结果显示：中国十五冶金建设有限公司现状文化类型一致性较差。这意味着中国十五冶金建设有限公司文化在不同方面不太一致。也就是说，在中国十五冶金建设有限公司的不同方面强调着不同的文化导向。即在公司战略重点、领导风格，奖励系统、员工管理的方法和支配性特征等方面，在强调着不同的价值观。我们和其它的一些研究机构发现，一致性文化虽然不是成功的必须要求，但其与不一致性文化相比更有可能导致高的绩效。消除这种不一致性也成为本项目执行过程的重点。

▶  充分考虑公司战略对于文化的需求 

既定的企业文化一定会在方方面面影响到公司战略的选择和决策，相反，一旦公司战略确立，企业文化则需要进行相应的变革和提升以支持公司战略的实现，这是我们一再坚持的文化和战略之间的关系。对于中国十五冶金建设有限公司企业文化管理咨询项目的定位，一定要充分考虑到既定战略的要求。

通过对竞争性环境和公司战略进行综合分析，可以得到中国十五冶金建设有限公司对未来企业文化的需求是：在优化层级规范和市场绩效导向文化的基础上，以团队支持和灵活创新为文化的主基调，重视团队建设、加强团队协作，强调人本管理、开放的心态、不断学习和灵活创新、提高管理效率和经营绩效、通过精细管理和文明施工管理（竞争的软实力）开展工作，做优质工程，保工程进度，满足客户需求。

▶  详尽公司问题，试图发现问题背后的问题 

中国十五冶金建设有限公司的企业文化蕴涵于日常的管理实践和管理行为当中，而企业文化的建设也要针对并能够解决中国十五冶金建设有限公司目前存在的管理问题，以达到打造优秀团队，增强企业适应内外环境变化的能力，提高企业经营业绩的目的。从文化的角度来看待中国十五冶金建设有限公司目前存在的管理问题，旨在分析管理问题产生的根源，以及如何通过企业文化的建设加以改善和解决。只有清晰界定管理问题，才能明确什么样的文化能够有利于这些管理问题的解决。

中国十五冶金建设有限公司目前呈现的问题，归纳起来主要是人力资源管理、培训和学习创新、沟通管理、企业文化管理四个大方面的问题。

我们调研认为公司应该清晰地梳理和提炼出系统的企业文化，形成中国十五冶金建设有限公司特有的企业文化体系，从文化管理的角度去倡导一种团队支持（人本管理、团队承诺、服务意识倡导等）和灵活创新导向的企业文化。在一种亲情化文化氛围下去指导公司制定更加合理的激励机制、绩效评价和考核体系，制定更加合理的薪酬分配体系和培训体系，去加强内部沟通和协调，激励全体员工不断开拓创新，从而不断地加强和提高公司的管理绩效，扩大公司的品牌形象，形成上下一致性较强的企业文化，把公司真正建设成为一个国际知名的现代化企业集团。

▶  访谈诊断阶段——初识庐山人

 “房地产的冬天来了，是这样吗？！不是，我认为上天又给了我一个机会！这个项目,你们放心干，我有的是耐心和信心，也有足够的毅力把这件事做出结果来。”

夏末，北京奥运会刚刚开幕几天，房地产低迷期已初步显现，面前这位肤色黝黑、架着副银边眼镜、文雅中不失进取的泉城地产界商人对我们一行六人侃侃而谈，或谈创业期感慨万千，或言发展期的喜悦苦恼，或描摹未来之锦绣前程。短短两个小时，这位客户公司的灵魂人物已将客户公司8年的发展历程简洁的描绘出来。访谈中，其言辞之中肯，态度之真诚，待人之宽厚，处事之稳健，让我们对所要服务的企业和该企业的领路人留下深刻印象。项目组在倍感亲切之余，更决心在接下来的100天，为这个即将步入成熟期的企业和这位厚道的长者而努力工作。

依照原定计划，项目小组采用定性与定量结合、内部与外部结合、群访与个访结合的方式，按管理层级进行划分，最终访谈人数共计134人，发放问卷220份。

访谈工作完毕，项目组对客户公司有了更为细致的了解，结合麦肯锡7S模型来讲的话就是： 

▶企业宣传语人所共知；

▶管控模式及项目运作管理模式尚需系统梳理；

▶制度流程不足以满足实际工作效率的需要；

▶公司战略尚不清晰，做强本地还是异地开发是个必须理清的大问题；

▶高层领导倾注热情和激情把房地产当作一项事业来做；

▶组织现有能力还不足以支撑公司经营目标的实现；

▶员工管理比较有人情味，但人性化管理仍需提升；

▶企业品牌管理责任主体缺乏、思路不清；

▶公司上下几乎全把房地产的冬天当作一个提升管理水准的契机。

问题业已展现，重点已经明确，这对如何解决“为何而干、干到如何及如何干”有何作用，请看“文化成形阶段——身在庐山中”。

▶  文化调研

在企业文化诊断过程中，由公司派出3名高级咨询经理为主的10人咨询团队从2008年11月12日起，进行了为期14天的调研，分别627名人员进行了深入的访谈，包含分行中高层领导、普通员工及客户代表，整理了91多万字的内容非常详尽的访谈材料；同时发放文化调查问卷895份，对分行本部和各支行进行了大规模的调查。

在此基础上，采用了竞争性文化价值模型、个性分析定位模型、Q12敬业度模型和7S模型，于2009年12月18日形成了《客户银行企业文化调研诊断报告》，报告从定量和定性两个方面测量、诊断、分析和梳理公司的优秀文化基因、组织个性特征、竞争价值文化导向等文化要素，还研究了组织文化与战略的相适应性，系统分析了现有组织管理问题，给出了客户银行的文化定位，提出了针对管理问题的相关建议。

因而，这份报告不仅是《企业文化核心》形成的重要参考和依据，同时也是客户银行企业文化执行的基础和前提，为客户银行企业文化提升和变革提供数据及理论支持。

▶  文化需求

客户银行提出应按照企业文化建设的一般流程，确保企业文化管理工作覆盖整个分行；确保广大员工充分理解和接受企业文化理念，实现文化认同，并促进员工整体素质和工作绩效的提升；实现文化与制度的协同，通过制度化的方式使文化生根，确保客户银行相关制度符合企业文化所倡导的内容；确保各下属组织行为及个人行为符合分行的文化倡导；对内使文化理念在广大员工心中根植，对外用文化品牌树立新形象。

我们提出了项目总目标为“凸显北京个性，卓领某行文化”。

为达此目标，项目组紧紧转绕管理问题进行展开，通过分析调研客户银行主要的管理问题为：

▶团队支持文化方面

客户银行关注员工成长和鼓励员工参与决策不足。

客户银行员工与管理者的归属感相差很大。
员工缺乏职业发展通道与规划，给予的学习培训机会不够。

……

▶灵活变革文化方面

分行总体战略的实现还有待细化，形成相应的职能战略。

员工认为战略重点中 “创新变革”导向表现不足。

……

▶市场绩效文化方面

领导关注内部过多，不利于市场竞争。

员工的薪酬满意度较低，且内部公平性有 待提高。
缺乏有效的考核激励制度。

▶层级规范文化方面

凝聚力主要来自正式和严格的制度，表明管理过于刚性。
流程繁琐并偏重风险控制，很难满足业务发展的需求。 
……

通过对公司目前的这些管理问题的分析，特别是问题背后的问题分析，我们认为根本原因是客户银行专注内部过多，关注外部不足。